La materia prima più importante? IL TEMPO

Il tempo è l’unica risorsa personale non rinnovabile: le cose vanno e vengono, così i soldi, la salute; il tempo invece… va soltanto e non è rigenerabile.

Ma che cos’è la gestione del tempo, o time management?

Anche in azienda il tempo ha un grande valore: le organizzazioni sono particolarmente focalizzate su questa risorsa: essendo sistemi che utilizzano – retribuendolo – il tempo dei collaboratori e che misurano i risultati anche in termini di tempo, sono ossessionate dal suo buon uso e, soprattutto, dagli sprechi.

La gestione del tempo (o time management) è una delle leve che azioniamo quando assistiamo i nostri clienti, implementando quel processo di pianificazione e controllo delle ore a disposizione dell’apparato produttivo, persone e macchine incluse, che ha come scopo quello di ottimizzare le attività aziendali, ossia puntando a realizzarle il prima possibile e con il miglior risultato.

Perché è necessario imparare a gestire il tempo in azienda?

Perché il tempo è una risorsa scarsa e la sua cronica carenza affligge chiunque abbia un ruolo in azienda.

Chi non si è mai trovato coinvolto in riunioni lunghissime, oppure sopraffatto di cose da fare, montagne di lavoro, o non è stato in grado di gestire un progetto perché senza una guida? E allora si perde tempo a cercare soluzioni per andare avanti o si accantona il progetto, nell’attesa che qualcuno ci spieghi cosa fare.

Insomma, ci troviamo spesso inguaiati in perdite di tempo che non portano a niente e abbiamo progetti incompiuti, o ritardi nella consegna dei progetti rispetto alla scadenza prefissata, incontri infruttuosi, insoddisfazione dei clienti con il rischio, addirittura, di perderli.

Quali sono i vantaggi di gestire il tempo in azienda?

Posto che la gestione del tempo è più una questione di cultura che di tecnica, citiamo 2 principi che la caratterizzano:

1. Da un lato, “dato il tempo a disposizione, noi lo impiegheremo tutto per fare una certa attività” (legge di Parkinson), ossia lo impiegheremo tutto, sia che sia molto sia che sia poco;
2. Dall’altro, “lo sforzo per il tempo è uguale a una costante: ovvero, se ho molto tempo, non mi sforzerò; ma se il tempo è poco, ci metterò moltissimo sforzo” (legge di Pearlman)

Ecco che se il tempo viene gestito attraverso una pianificazione delle scadenze e l’adozione di strumenti ad hoc, ogni soggetto saprà cosa deve fare e con quali scadenze. Egli tenderà a ottimizzare l’esecuzione delle proprie attività con il risultato di ottenere risultati migliori per l’azienda e, aggiungiamo, maggiore soddisfazione a livello personale per aver portato a termine un’attività entro la scadenza.

Gestire il tempo quindi porta con sé diversi vantaggi, quali:

1. Il rispetto delle scadenze: cadenzare le attività in una linea temporale permette di lavorare con determinati obiettivi in testa, e ciò permette al cervello di ricalibrarsi per seguire degli step e svolgere le attività entro il termine prestabilito; ciò permette anche di ridurre il rinvio delle attività che, se non cadenziate, verrebbero lasciate nel limbo.
2. L’aumento della produttività: avere un piano temporale che evidenzia e ricorda le scadenze attraverso, ad esempio, dei promemoria con alert visivi e sonori permette di restare focalizzati sulle attività da svolgere; mantenere una maggiore concentrazione su esse significa avere una maggiore attenzione a quello che si fa e, quindi, ottenere una maggiore produttività, dove per produttività si intende concludere tutte le cose che mi ero proposto, con le risorse messe a disposizione.
3. La riduzione dello stress: uno dei principali motivi di stress oggi è il lavoro, in particolare quando si è sopraffatti da troppi compiti e questi ultimi non vengono organizzati, ma piuttosto accumulati tra loro. L’eccessivo stress, come sappiamo, può portare conseguenze anche gravi per la salute. La gestione del tempo ci viene in ausilio anche in questo, riducendo lo stress da lavoro attraverso la pianificazione delle attività, in ordine di priorità. Così è possibile migliorare non solo la vita professionale, ma anche la vita al di fuori dell’ufficio.
4. La crescita professionale: avere una buona gestione del tempo porta, come abbiamo detto, maggiori possibilità di rispettare le scadenze e aumentare la produttività in azienda. Essere puntuali ed efficaci permette di crearsi una buona reputazione in azienda, visibilità che favorisce sicuramente maggiori opportunità di carriera.

Ma come si fa a migliorare la gestione del tempo in azienda?

Esistono strumenti e tecniche che ci aiutano in ciò. Innanzitutto, è necessario:

1. Stilare un elenco delle cose da fare
2. Ordinare le cose da fare in ordine di scadenza/priorità
3. Calendarizzare le attività in tutti i giorni lavorativi della settimana

Attraverso questi 3 passaggi, che sembrano banali ma non lo sono affatto, prendiamo il controllo della situazione e iniziamo a gestire il tempo.

Il passaggio evolutivo consiste nell’adottare strumenti e tecniche utili per ridurre gli sprechi e aumentare la produttività.

Così al cliente abituato a gestire la propria impresa per urgenze consigliamo di gestire la complessità partendo dalla gestione delle priorità, ossia da un approccio empirico. Dimmi quello che devi fare con più urgenza e ti dirò come programmare le attività e il tempo di persone e macchine.

Il metodo che ci consente di mappare le priorità in base a criteri di importanza e urgenza è chiamato METODO EISENHOWER; esso ci dice come noi passiamo il tempo. Prevede che  “Ciò che è importante, raramente è urgente e ciò che è urgente, raramente è importante.” È intuitivo e molto utile, poiché distingue le attività in 4 aree differenti, in base a priorità e importanza, cui corrispondono altrettanti quadranti:

1. Importante e urgente: attività importanti che richiedono un’attenzione immediata. Sono problemi da risolvere adesso e in prima persona. Hanno quindi una natura operativa, concreta, sono attività di brevissimo termine. Impegnano la gran parte del tempo lavorativo, secondo alcune ricerche, tra il 70 e l’80% del tempo dei responsabili;
2. Importante e NON urgente: attività a cui porre una scadenza a breve e da eseguire personalmente; queste hanno carattere strategico e di lungo termine: lo sviluppo di relazioni, il piano di azione di un compito, l’acquisizione di una abilità o di un sapere, una specializzazione. Anche le attività di pianificazione e programmazione rientrano a pieno titolo in questo quadrante. Sono tutte cose che sappiamo di dover fare, perché importantissime per la nostra  carriera,  il nostro sviluppo, i nostri  obiettivi, ma che non ci decidiamo a fare perché non ci premono addosso e, soprattutto, non dobbiamo farle adesso. Sono attività che, per essere svolte, richiedono un atteggiamento proattivo, iniziativa e senso di responsabilità, le condizioni necessarie per far sì che le cose accadano. Occupano, se va bene, soltanto il 10% del tempo dei responsabili;
3. NON importante e urgente: attività da delegare; derivano spesso dall’esterno, da telefonate e visitatori inopportuni e sono attività spesso vissute come perdite di tempo. Queste attività spesso ci interrompono e distolgono la nostra attenzione dal resto;
4. NON importante e NON urgente: attività da eliminare. Faccende banali, inutili telefonate, perfezionismi, ma anche attività routinarie, talvolta anche piacevoli, che, per il loro alto livello di tentazione, sono vissute come riduttori di stress, ad esempio mettere in ordine la scrivania, rifare gli archivi o la directory del proprio pc. Attività tipiche di una presunta, ma irreale produttività.

Tale metodo consente di ragionare criticamente per capire come è allocato il nostro tempo, partendo dagli obiettivi aziendali e dalle priorità da assegnare, per imparare a usarlo al meglio.

Governare produttivamente il tempo vuol dire, essenzialmente, fare due cose:

1. cambiare la conformazione della nostra matrice, ridistribuendo le attività all’interno dei quattro quadranti. Questo è possibile, da una parte, attribuendo alle attività che si vogliono o si devono svolgere una diversa valutazione di importanza (l’urgenza è infatti oggettiva e non la si può variare), dall’altra facendo sparire qualche attività (perché ad esempio non importanti né urgenti), posticipandole ad un altro giorno o cestinandole.
2. trattare le attività di ciascun quadrante nel modo più produttivo.

Ecco, in sintesi, cosa fare per dotarsi di un sistema di priorità e lavorare di conseguenza.

Merita un cenno il quadrante importante e non urgente, che riveste priorità 2 e riguarda le attività che hanno spesso carattere strategico e di lungo termine. Questo è, al tempo stesso, il quadrante più critico da presidiare ma il più decisivo per l’uso ottimale del tempo. Critico perché rischiamo di dedicare a queste attività, che pur riteniamo importanti, solo il tempo di scarto. Decisivo perché se riusciamo a blindare queste attività e ad investire almeno un 20% del nostro tempo complessivo in questo quadrante, possiamo evitare le crisi e le emergenze proprie dell’area con priorità 1, ossia importante e urgente. Pertanto, quanto più presidiamo questo quadrante, tanto meno saremo in quello precedente che, non a caso, è il quadrante dello stress. Operare all’interno di questo quadrante è il cardine dell’organizzazione e della produttività personale.

Tra gli strumenti che consigliamo di avere nella cassetta degli attrezzi per la gestione aziendale c’è anche il metodo dell’ANALISI PARETIANA, che mette in evidenza la disparità di bilanciamento tra energie impiegate e risultato ottenuto. Il principio, applicato alla gestione del tempo, è molto utile per cogliere la sintesi di efficienza temporale delle attività aziendali. Esso parte dal concetto che mediamente l’80% delle attività aziendali possono essere completate nel 20% del tempo disponibile, mentre il restante 20% delle attività richiede, nella maggior parte dei casi, l’altro 80%.

Il metodo, conosciuto anche come legge 80/20 – Pareto-efficienza, suddivide a grandi linee le attività in due gruppi: uno nel quale rientrano le attività urgenti da svolgere nel primo 20% del tempo, l’altro che accoglie le attività meno urgenti che possono essere svolte nel restante 80% del tempo.

Il metodo non ha solo la funzione di definire quali attività siano più urgenti in relazione agli obiettivi (di margine, fatturato, strategicità dei clienti, ecc) ma anche di definire lo step successivo, ossia mappare le responsabilità su tali azioni, prioritarie non. È chiaro che sulle attività più critiche accenderemo un faro, poiché divengono prioritarie e su di esse ci giochiamo il successo del nostro piano industriale.

Fatto 100 il portafoglio attività e avendo ben presente l’urgenza e l’importanza delle stesse, mi devo sempre chiedere fin dove guadagno e dove inizio a perdere. Così, ad esempio, mi chiederò di quanto sborda il costo standard per realizzare quella determinata personalizzazione di prodotto.

Non dimentichiamo che il tempo che dedichiamo a monte nell’analisi temporale lo ritroviamo a valle, nei numeri che otteniamo.

In ultima analisi, se ci muoviamo nel campo di progetti aziendali che richiedono il coinvolgimento di molte persone, il mezzo più semplice ed efficace per definire e documentare ruoli e responsabilità è la MATRICE R.A.C.I., il cui acronimo sta per Responsible, Accountable, Consulted, Informed, ossia individua i quattro ruoli che andrebbero identificati in qualsiasi progetto, associando le attività ai propri responsabili. Infatti, si tratta di una matrice che assegna i ruoli all’interno di un’organizzazione e permette di individuare “chi fa che cosa“. Consente, pertanto, didi pianificare (cosa fare) e programmare (quando fare) per tempo le attività.

In particolare i ruoli da identificare sono:

• Responsible è colui che esegue concretamente il lavoro e assegna l’attività;
• Accountable è colui che ha la responsabilità sul risultato dell’attività;
• Consulted è colui che collabora con il Responsible per l’esecuzione dell’attività;
• Informed è colui che deve essere informato, al momento dell’esecuzione dell’attività o (spesso) al suo completamento.

Definire ruoli e responsabilità consente alle parti interessate di allinearsi istantaneamente su responsabilità e stato delle attività, oltre a stabilire aspettative chiare sui ruoli e le responsabilità del progetto. Fondamentale, per il suo funzionamento, è che tutti i rappresentati nella tua tabella RACI abbiano riconosciuto e accettato i ruoli e le responsabilità che hai stabilito.

Ovviamente, non tutti i team e i non tutti i progetti sono creati allo stesso modo. Potresti lavorare con un team a cui capita di comunicare molto bene e rimanere al passo con il proprio lavoro, oppure il tuo team (o il tuo progetto) è così piccolo che sarebbe eccessivo utilizzare il proprio tempo per sviluppare la matrice. Ad esempio, se il tuo team è composto solo da te e un tuo collaboratore, forse non vale la pena di costruire un’intera matrice RACI.

Ognuno di questi strumenti va adattato alla singola realtà aziendale, ma vale la pena fare lo sforzo se vogliamo aumentare la produttività e sfruttare meglio il tempo che abbiamo a disposizione. Non dimentichiamo che in ogni contesto, sia professionale che personale, vale una regola:

“Finché non darai valore al tuo tempo, non ci farai nulla”

(M. Scott Peck)